边走边想-第3部分

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忘。郭为跟我讲，他在当公关部长期间，很重要一个体会是学会了怎样带领一群能力并不突出的部下去取得较好的工作业绩。郭为领导的公关部因为是创建阶段，企业还存在一个对这块工作的认识与接受过程，尤其公关工作在1989年的中国企业界还是一项很创新的事情，所以联想当时给郭为配置的人员和资源是十分有限的。但是，郭为依然带领团队做出了骄人业绩。　　　
　　我后来片面理解了郭为的意思。我以为，既然你带的队伍不够能干，那就亲力亲为自己多干，避免工作出差错。这样下来之后，部门里我成了一个包打天下的经理，大小事全包。企业里，我成了一个天马行空独往独来的人物。以至于在相当长时间里，柳传志始终认为我不符合联想“建班子，带队伍，定战略”的要求。刚开始我也不接受这种批评。后来随着经历的丰富，慢慢有所觉悟。　　　
　　中国很多小企业的领导人也存在类似问题。因为小企业创业起点低，不会有太多能干的人跟着你。但是很多事情又必须做好。领导人只有自己去做。手下人跑跑龙套。久而久之，这成为一种习惯。领导人会有抱怨，怨手下人不长进，笨。手下人也会有抱怨，怨领导不给信任。其实，小公司的这种个人英雄主义是正常的，也是可以理解的。问题在于，我们需要对个人英雄主义有更高境界的理解和方法层面的改进。领导人当然需要做很多事情，如果你什么都不做或者做得很少，凭什么人家要跟着你创业？凭什么要尊你为领导？这是没有道理的事情。中国现在不是古代，你是刘备，是皇族，没能力也有人为你去打天下。不可能。　　　
　　什么是可能的呢？一方面，领导人把关键事情做好，带着人做，有示范作用。一方面手把手教底下人把一些次重要的事情做好，但是要由底下人把这些事情完成，这是有可能的。自己做英雄，不如把追随者造就成为英雄。因为你是这个公司第一个能办大事能当教练的人。也只有这样，这个公司还能够往大成长。一个小公司的领导人注定了要做很多事情，阶段不可逾越。只有当公司一天天长大的时候，领导人做的事情数量才会减少，重要性加大。而在领导人要做很多事情的时候，怎么做是一个值得研究的课题。像我那样包打天下是不行的。中国企业领导人感到身心俱疲的人很多。除去经营企业合理的一些原因之外，还有一个原因就是领导人包打天下。包打天下充其量是个能人，绝非英雄。最终也打不成天下。小公司靠个人英雄，大公司靠集体英雄。怎样个人英雄主义，也是需要学习的。　　　　　　　
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第11节：不为说话而说话　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　不为说话而说话　　　
　　不为说话而说话　　　
　　有一次与朋友喝茶，那时我还在当总裁。朋友问当老总难不难。我说那不是人干的活，驴拉磨。朋友问我最难的是什么。我回答是学习说话。朋友诧异。在他看来，说话写书是我长项。我向他解释我当老总第一是要学习不说话。你说话太多，别人就说得少。既压制了别人，堵塞言路，自己这边也难免言多有失。于是，开一天会议，所有人都说了，唯独你这位老总一声不吭，对于一个喜欢说话的文人来讲，这近乎是人权问题。还有，下属某个时候为某件事来向你请示或汇报，其实是来探你底的。你也要忍着，就是不说。这挺难。　　　　
　　第二是要学习说傻话。譬如说，开了一天会议，大家都说完了。老总是主持会议的，你要做会议总结。于是就说张三哪条意见不错，李四哪句话说得精彩……概括起来一天会议有八条或者九条结论。全部是与会成员的，唯独你这个老总没有想法。做到这一点也不容易。为什么呢？文人其实是那种自我意识中世人皆醉唯我独醒的人。装傻充楞不太符合他的性格。有时候下属找你谈事情，你也要装傻。不完全是厚黑韬晦的事情。是领导艺术问题。你太聪明太喜欢说了，某位下属可能就依赖就不畅所欲言了。傻子说傻话不难，聪明人说傻话很难，聪明的文人说傻话则难上加难。　　　
　　第三是学习说混话。记得毛泽东曾经说过“革命不是请客吃饭，不是做文章……”之类的话。企业其实也一样。它是一个实实在在追求效率的组织，它天天都要发生各种各样具体的事。当老总的每天都要面对这些事情。不是每一件事每一个人都可以文质彬彬温文尔雅对待的。你会有一种“秀才遇见兵，有理说不清”的感觉。这时候怎么办？一种态度是埋怨兵不讲道理。但这种态度不解决任何问题，搞不好最后你会被不讲理的兵气死。第二种态度是改变自己，把自己变成丘八。看谁比谁混呗！　　　
　　我和朋友说这些的时候，朋友始终面带微笑。我知道这些事情对他不难。但对我很难。因为我是文人。而他则是一位优秀的企业家。我感到很难的事情他不会感到困难。老话说“难者不会，会者不难”。　　　
　　穿衣吃饭说话走路，全都看似生活中最简单不过的事情。而往往人犯错误都容易在这些简单的事情上。当领导亦然。领导好不好，多数人习惯看领导人处理大事的表现。其实，还应该看怎么处理小事。小事不小，于细微处见精神。企业领导人要把这些事情做好，所以很累。而文人随意潇洒惯了，当老总既勉为其难，又近乎非人道。所以我常说企业家不是人干的活。　　　　　　　
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第12节：眼睛里要揉得进沙子　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　眼睛里要揉得进沙子　　　
　　眼睛里要揉得进沙子　　　
　　妥协是一种艺术。既可以是一种领导艺术工作艺术，也可以是一种生活艺术。因为妥协，所以能保持一种和谐和一种一致性。同时，妥协也是一种境界。因为妥协，人的心胸可以更加开阔，眼光更加高远。　　　
　　什么是妥协呢？可能正确的听从可能错误的，上级听从下级，多数听从少数，这都叫妥协。反之，则叫服从。冯仑有一次说他去捷克，发现布拉格这座城市保存特别完好。百年乃至数百年的建筑毫无损坏。而这个过程中，两次世界大战均席卷欧洲。为什么布拉格能够免于战争破坏呢？按照冯仑的解释，原因是捷克这个民族善于投降。因为投降，布拉格这座城市就幸存了。权且不论冯仑的解释是否合乎捷克人民的感情，因为中国人的逻辑肯定是“宁为玉碎，不为瓦全”的。仅就结果而言，捷克人的投降也许是明智的。而投降也是妥协的一种方式。我们有时候会更强调气节，所以不容易接受投降的做法。自然，如果气节与利益可以兼得，相信没有哪个民族会选择投降。“人穷志短”，其实中国人比捷克人还更早明白。　　　
　　办企业要学习妥协。做领导更需要学习妥协。这很不容易。因为领导手里有权力，有权力的人要听从自己部下的意见，这要有些气度。尤其是部下的意见并不一定正确的时候。当领导不能够永远都是自己正确。如果你永远是正确的，别人就没意思了，就没积极性了。当领导的多数事情正确，大事正确，这些都好理解。但是，绝对不要事事正确。这不是一个组织民主与否的问题，而是一个组织有无合力的问题。领导应该定大事干大事，较小一些的事情交给下属就好了。　　　
　　领导人要有眼睛里揉沙子的本领。你不一定要有眼睛里揉沙子还有快感，这过于神化。但你一定要能够接受。中国老话说：“水至清则无鱼”。一个企业总会有一些错误的意识与行为存在和发生。领导人怎么办？你要接受这样一些存在。没有完美企业。接受就意味着妥协。还有物以类聚人以群分的问题。企业里总会有一些性格和行事方法不讨领导喜欢的人存在，怎么办？如果这个人有价值，你还是要接受。这又有妥协。做企业天天都可能要做一些自己并不喜欢的事情，交往一些自己并不喜欢的人。最终都是妥协。当领导“己所不欲，勿施于人”，但可能要施于己。这是一种苛刻。没辙，得受着。叫境界也罢，叫胸怀也罢，前提都是妥协。在中国办企业，内部你要学习妥协。外部你更要学习妥协。总体而言，中国企业发展的制度环境天天在向好，但文化环境改善不多。人们还会用一种为富不仁的习惯眼光看待企业。甚至会搬出马克思上百年之前就说过的类似“原罪”这样的说法来对企业进行道德审判。你又怎么办呢？有时候还真要认罪。对于环境，企业领导人一方面是顽强的生存能力，一方面是妥协。　
　　没有选择。要么选择不做领导，要么选择学习妥协。　　　　　　　
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第13节：在继承的基础上变革　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　在继承的基础上变革　　　
　　在继承的基础上变革　　　
　　无疑，企业的活力亦即竞争能力是通过持续不断的变革而得以保持的。这已成为所有企业领导人的共识。其实，这也并非是什么新的发现。变革导致社会进步，变革导致组织进步（当然包括企业），早已是一条历史规律。否则，伟人毛泽东就不会说“生命在于运动”。否则，江泽民同志就不会说“与时俱进”。　　　
　　问题是怎样去变革、去运动或者去“与时俱进”？也就是变革方法论的问题。纯粹从变革的目的而言，企业领导人变革的动机是很简单的。要么是因为市场环境变化了，企业必须跟着变。要么是企业发展了，有了更高的目标，所以必须相应改变。当然　，还有一种情况是企业出问题了，不变革就面临倒闭。变革的原因或者动机无非这么几种。所有企业领导人对变革的困惑归结到底只会是变革的方向和方法。　　　
　　大多数企业领导人在思考变革的时候会从创新策略着眼。标新立异通常会是富于进取精神人士的一种习惯。但是，有许多领导人这种标新立异的变革举措却未能获得良好的结果。为什么呢？这里面涉及到变革的方法问题。　　　
　　在我看来，大多数进行管理变革并且获得成功的领导人都比较好的把握了两个原则，亦可以称为方法。其一是对“继往开来”这句成语有着比较深刻的理解与执行。其实，当我们试图进行一场管理变革的时候，首先要搞清楚的并不是具体的变革策略，首先要搞清楚的反倒是我们应该继承什么。因为，只有当我们搞清楚该继承什么之后，再去寻找变革的方向和制定策略才是有基础的。也只有在继承的基础上不断变革不断创新，企业才会活力愈强积累愈厚，并保持一以贯之的持续发展。没有继承基础的管理变革有些时候对企业是一种杀伤与破坏。　　　
　　其次，在发动管理变革的时候，我们也需要牢牢“温故知新”。温故的目的在于发现规律，历史永远是最好的镜子。知新的目的在于找到正确的方向。温故知新与继往开来并不完全是相同含义。温故知新是方法论，继往开来则更多强调创新与继承的关系。二者结合，对企业管理变革的成功无疑是一种保障。　　　
　　总之，企业的管理变革需要支点，也需要方法。没有支点和方法的任何努力多半是一种徒劳。　　　　　　　
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第14节：管理是一种权变　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　管理是一种权变　　　
　　管理是一种权变　　　
　　一位很有思想的企业家告诉我说，管理其实是一种权变。　　　
　　我觉得这句话很有启发。把权变放在战略决策层面去理解，可能就是一个与时俱进、以变应变的问题。这可能不需要进行过多讨论。而有意思的讨论可能会集中在组织的变革、制度的变革和用人之道方面。放在这样的角度之后，我们可能会有很大的思考空间。　　　
　　譬如用人。诸如人尽其才，把合适的人用到合适的位置上，这样的话说起来是很容易的。但是，做起来可能就很难。首先识别一个人合适不合适就不容易，可能站在这个角度看，某个人不合适。换一个角度，这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易，为这个人找到合适位置也不容易。　　　
　　更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化，企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适明天就不合适了。为什么呢？要么是企业变化快，这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快，这个位置不适合他了。所以，动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底，任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小，不太容易招收到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人，但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理，在一个小规模的公司里，经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了去培养公关部那十几个人做事的能力。自己成为一个单打独斗的侠客。并且老实说柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性，或者说他没有发现。后来1991年底我突然辞职自己去办公司，之后，在相当长的时间里，因为没有合适的人选，公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。　　　
　　我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的五一国际劳动节，柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下，按他的话说必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干，而希望看到我领导的团队出色。当然，按照他的要求，我想我要有一些改变。　　　
　　问题是，两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小，对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了，对公关总经理的要求首先是领导。标准变了。这是人才管理的一种权变，环境不同要求不同。　　　
　　把合适的人用到合适位置上存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说，1990年的联想集团有十个大的部门，大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中，副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人。我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门正职总经理是第二代联想人，大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望众的老一代联想人。我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。　　　
　　这也是一种权变。也恰恰是这样一种权变，使得一个企业或者一个部门能够平稳发展，不产生大的起伏。　　　
　　因地制宜，因人而异，因事而异。企业是什么？企业一方面是不变，一方面是权变。不变与权变处理好一些，大致企业就可以更强大一些。　　　　　　　
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第15节：过去了是快乐过不去是折磨　　　　　　　
　　领导篇　　　
　　过去了是快乐过不去是折磨　　　
　　过去了是快乐，过不去是折磨　　　
　　经典的老话、古训、哲言都一定有它的道理。否则，就不会是经典，就不会传承下来和传诵开来。例如，“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”；又例如“大器须经小折磨”和“梅花香自苦寒来”之类。这些话提示了由诸多事实提供的规律。所以就有道理。办企业如此，做人亦如此。　　　
　　我在公司的一些诸如大学生座谈会之类的活动中，讲得最多的是想做大事的人要有耐心，想做大事就要有积累，厚积薄发。我说这些话的时候四十多岁了，尽管自己年轻时在这方面并不一定做得�