专业的善良-第11部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

　　那么，当战略矛盾被引出之后，公司怎样才能消除这种战略矛盾，建立共识，就显得尤为重要。从高级主管的观念转变，贯穿到中级主管的观念转变，然后到资源的重新分配，是一连串的行动。所以，要实现战略转型，不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题，关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候，只是把物资从这边分配到那边，只要去“搬”就可以了；可是你要把人从这边分配到那边，这个人的能力、意愿是否允许？其部门主管的意愿和能力是否允许？都是问题，搞不好他一天到晚来跟你说，我这里做不好，那里做不好，或者说因为能力不足而导致了没有意愿。
　　并且，如果他的收入和销售业绩挂钩的话，他更不愿意被“搬”，这个就涉及到公司的激励、奖惩政策，以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话，战略资源就不容易被搬动；如果是非常制造导向，战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing　pany，而不能是一个Sales　pany。如果是后者，收入和销售挂钩，人力重组的压力就会很大；如果是前者，你的组织就要发展成一个流动型组织，人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织，而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织，因为你的人走了你会再去教其他的人，这四种组织是合一的。只有成为这样的组织，你才能够顺利渡过战略转折点，顺利地走过死亡之幽谷。
　　　　明基在策略转折点面前
　　今天，明基的刻录机、LCD等众多产品已在业界成为佼佼者，这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候，我看到策略转折点来了，也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先，可是它只做商用，高高在上，卖得很贵，我说我要走到家用渠道里面，然后数量要增长十倍，一个月卖2000台不够，我要卖2万台，在策略转折点来临的这一刻，我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置，然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍，HP被抛下。
　　我们的LCD也是这样崛起的，所以当策略转折点来临的时候，某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长，后面的人如果抓到这个策略转折点，就会赢过前面的领导者。
　　但这里存在着一个误区，比如前面说的这两种产品，我们获得高的市场份额，在很多人眼里都是通过降价来达成的，好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的：　第一，国外市场早就到这个价格了，全世界都到这个价格了；第二，国外早就启动家用市场了，意思是说，这个早已经不是暴利产品，可是为什么他们还要卖那么贵？HP为什么还要卖那么贵？因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵，因为它定义成“利基市场”，Niche　Market。可是我定义它是大众市场，定义Niche　Market和定义大众市场不一样，为什么我可以这样定义？因为世界已经走到这一步了。
　　我没有比别人聪明，只是因为我走遍全世界，我是世界公民，我的观念是跟世界连在一起的，我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生，我提早做而已。所以这种眼光，让我抓到了这个策略转折点，就这样简单啊，哪有那么困难。
　　人家或者觉得很不可思议，说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额，结果居然达到了，然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长？其实，是因为他背后有CRT的显像管厂，所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱，我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌，LG、三星、飞利浦都有CRT（传统显示器）厂，也都有LCD厂，只是明基没有CRT的显像管厂，因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力，可是到了LCD就转过来了，这个就是策略转折点，而不是单纯降价而已。
　　。　最好的txt下载网

策略转折点与资源重组（4）
我只是把价格调到跟国外同步，而且我降完之后，竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的，小品牌的比我低10　％—15　％，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价，我的消费者反而还是价格最贵的一群人，我只是提早在某个时刻，到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战，而是定位战、卡位战，是顺应时代潮流，顺势而做的。这与有些电器价格低到论斤卖是不一样的，我是很精准地去卡那个位，而且那个位是中高位，现在我们所有的产品几乎都在中高价位，我是结果导向的，我们来看结果，结果就是这样子，我从来就不需要靠低价去赢竞争对手。
　　所以，重点是对策略转折点要高度敏感，采取的策略要多种多样，并非只是寻找某一个走向大众化的时间点，有的时候甚至是反向的。比如键盘，市场上早已把它当作一种很普通的廉价品在卖了，可是我们却对它制定出新的游戏规则，就是触感，虽然没人谈论这个方面，但我们认为人对触感会有要求，现在没有要求，未来也会有要求的，消费者愿意多付几十元钱，去买一个触感好的键盘，结果我们把键盘市面价提升了几十元之后，反而确立了自己的市场地位。这便是策略转折点在市场中的实际战略，也是明基与我共同成长中的一些感悟。
　　

右脑制胜……On与Off互融的时代（1）
如果在日本企业界做一个“你最想听哪一位总裁演讲”的调查，票数最多的估计会是索尼社长出井伸之。这恐怕是因为索尼是世界上最有活力的企业之一，也是最全球化的日本企业。在一次高峰会上，很多国家IT产业的部长都想问问出井伸之，在泡沫经济崩溃后，索尼公司何以在短短几年内重拾辉煌。从出井伸之的新作《观点》（英文书名叫做On　and　Off）这本书中，我们或许可以看到索尼公司长久生命力的来源。
　　书的内容取自出井伸之在最近4年间所写的84篇随笔感言。分为两大部分，第一部分标题叫做Backstage　of　Business（顶尖企业的后台百景），主要讲工作状态，就是所谓“On”的状态；第二部分叫做Style　of　Life（生活的品位、方式），主要讲多彩多姿的生活，就是所谓“Off”的状态。出井伸之用“On　and　Off”的观念来描绘人工作与生活的状态。
　　　　“On”与“Off”的良性循环
　　出井认为，在知识经济时代，工作只是生活的一部分，而决定两者取向的一个共同来源是好奇心与兴趣。“On”与“Off”的状态虽然并不直接相关，可是如果你在“Off”的状态下，有很大兴趣与外界广泛交流，开阔视野，拓展生活空间，日益丰富想象力，非工作的话题生动有趣，给你带来很多知识的累积，那么，你从“Off”的世界里面所累积的灵感和能量，不知不觉就会流入到工作——“On”的世界里面，产生良性循环。所以在21世纪，谁在“Off”的世界有更宽广的生活、视野和人际，谁就会在知识经济时代更具优势。
　　出井谈到，自己在“Off”状态的时候，经常做的是喝葡萄酒、听音乐、打高尔夫球、开车、看歌剧、看书、度假；另外他也去参加属于时尚名流的宴会，和名人交往，因为索尼横跨电影和音乐，横跨IT和家电，所以歌手、大导演、指挥家等都成为他的交往对象；他也经常到罗马、巴黎、巴西、美国、中国等世界各地去感受异国文化；他与比尔·盖茨一起打过球；而当他看到太太把庭院整理得非常好的时候，也会感觉甘之如饴。
　　因为在“Off”的世界获得了很大的启迪和灵感，并将其充分融入“On”的世界，使他在面对“On”的繁忙紧张时，也能显得从容自如。比如他可以周一周二到美国东岸参加微软的CEO高峰会，晚上飞到西岸，周三紧接着召开公司经理人的会议，然后周四赶回日本，周五再与总部同仁开会，可想而知工作的紧凑性有多强。另外，还要定期与世界上很多CEO碰面，比如参加GM与伊莱克斯的董事会，参加达沃斯的世界经济论坛，参加微软的CEO高峰会，还要去拜访很多世界一流企业，看似“On”的状态，其实是在与世界一流的头脑做大量的知识交流。正是因为“On”与“Off”的丰富性，使他在短短4年中写出大量的随笔感言，凡读到的人都可以感受到出井先生内心的律动。
　　所以，人不仅要经营好自己的事业，也应该努力去经营生活。如果说在“Off”状态的时候，只想睡懒觉，或者在家里发呆、看电视，或顶多逛一下街，而不去广泛交流，只有家庭生活，那么在未来以知识工作者为主体的竞争环境当中，可能会丧失竞争力。
　　　　右脑制胜
　　通常，人在“On”的时候是左脑开启、右脑关闭的状态。因为工作往往是紧张而忙碌的，对于自己非常熟悉的环境，也习惯用熟悉的经验来进行逻辑分析和判断，这种理性的思维正是来自左脑。而比较感性、创意、富有想象力和好奇心的判断，往往来自右脑。右脑通常在生活的时候开启，比如在心情轻松愉快，眼前环境优美的时候。
　　这就出现了一个问题，未来凝聚在商品中的价值，其有形部分所占的比例将日渐低微，相反，给消费者的内心感觉、品牌内涵、文化理念等凝聚在商品中的无形的附加价值，所占的比例将会越来越大，也就是说有形的产品身上，将被融入更多无形的、感性的成分。可想而知，在一个非常机械、理性，以左脑为主导的生硬的“On”的状态下，这种由感性和创意催生的价值自然难以生成。
　　另外，在同质化的竞争格局下，在创意枯竭的情况下，大家都只能杀价，所有产品都被当作大宗物品去杀价争夺市场。迈克尔·波特提出“Think　Different”——差异化竞争的口号，很多企业也都在提倡这一点。但是如何做到？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。其典型特征就是：　在“Off”的环境里做“On”的事情，在“On”的环境里做“Off”的事情，将两者的界限模糊化，让彼此交错、互融。在左脑“主控”的环境下，尽量开启右脑。
　　其实这并不难理解，比如说如果办公环境太“硬”，人们提炼出来的东西往往会是经验法则，也很硬。那是否可以营造出一个风光明媚、鸟语花香的环境，让人感觉很舒服，没有丝毫压力，甚至可以在周边感受到大自然生生不息的力量，让人萌生“享受生活、享受生命”的喜悦，这样“On”与“Off”的界限也就模糊了，而创意也会纷至沓来。
　　

右脑制胜……On与Off互融的时代（2）
比如明基在公司的厂区内，留出一半以上的绿地来养花种草，通过布置企业中的“星巴克”来“软化”工作空间，看到这样美丽的环境，心里不会感觉突兀，创意更容易被激发。在这样的环境下，大家不会把杀价摆在第一位，而会把寻找独特卖点以及更好的营销手法摆在第一位。
　　　　“On”与“Off”本不可分
　　因为人类太渺小，人类累积于左脑的知识只是一些经验罢了，能量是微小的，远远小于蕴涵在自然里的知识。而右脑是负责与大自然沟通与交流的，所具有的能量源是无穷的。贯穿此书的“On”与“Off”的观念，其实就是讲左脑和右脑协同工作的问题。
　　这有点像太极。太极图黑中有白，白中有黑，黑到最大化就开始转白，白到最大化黑就出来了，所以黑白不是对剖，不是截然分开的，黑到极致变成白，白到极致变成黑。来自生活的创意会转化成工作中的竞争力；反之，工作中所产生的价值感会丰富生活的意蕴。《先知》里讲：“你工作以便使你与大地以及大地的灵魂齐步前行。”所以，从最本质的意义上来讲，工作与生活不可分。
　　书包　网　。　想看书来

联强如何成就霸业（1）
《通路霸业》是一本讲述联强如何成就霸业的书，这本书非常精彩，很多做生意的观念、做事的观念、做人的价值观念，都讲得非常透彻。通过这本书，你可以清楚地知道，通路最强的地方在哪里？杜书伍先生究竟抓到哪一些制胜点，让他一开始就注定成为Last　Winner？
　　　　三个串在一起的圆圈
　　杜书伍成就通路霸业的关键，是他为联强的通路画了三个串在一起的圆圈。
　　第一个圆圈是店面覆盖率（coverage）。联强与其他通路公司最大的不同，在于它是一家可以覆盖到一万多家零售店面的公司，在扩大coverage的过程中，它逐渐将以往的一些大代理商去掉，然后直接覆盖到店面这一层，由此它的整个结构就变成由公司直接到店面，然后店面直接面对终端用户，因此它到终端用户的距离最短，所以效率也最高。这样，它在结构上就显然赢过了宏科。台湾岛这么小，可是宏科还有两层分销，而联强一下子就直接到了店面。
　　尽管去掉了中间的分销商，但联强并不要求暴利，它认为暴利对于渠道公司来讲，是不健康的，所以它强调只赚自己该赚的钱，比如通常情况下，它只要求赚五到七个百分点的利润，将物流的成本、仓库的成本和返修售后服务的成本除去之后，获得一个不高的、非常合理的利润率。因此，它的利润要求是竞争的一件有效利器。杜书伍将这些关键点看得非常透彻，所以他就会赢。
　　第二个圆圈是它的物流体系。它的整个物流体系成本最低，效率最高。因为它要运送一万家，所以它的物流体系很复杂，也很庞大。一开始联强也经历了高成本运送的时期，因为只有这样，才能使它可以做到半天之内准确送货、一天补货两次的服务标准和承诺，得以大幅度降低经销商的安全库存，出货量随之增大，加上内部的MIS电脑管理系统的完善，使得这个复杂的物流体系成为低成本、高效率、高准确度、优质服务的一个系统。第二个圆圈同样也很关键。联强的发货仓库是它的一件秘密武器，也是它的核心竞争力之一。
　　第三个圆圈是它的维修能力。它的维修速度非常快，在手机领域，联强提出了“30分钟维修”的承诺，这在备货上是一个很大的挑战，但联强的达成率却很高，所以原厂很高兴，客户也满意。这其中MIS电脑管理系统起了很大作用，该系统使联强每天都能统计二十几个维修点、所有机种备货的消耗量，然后及时补货，这是其价值所在。
　　这三个圆圈大致概述了联强制胜的核心。正因为联强架构了这么一个体系，所以在小小的台湾，尽管PC全年的销售量只有一百多万台，可是它的营业额却可以做到一百多亿元人民币；它利用这个体系在通讯领域做手机，短短两年之内，就把手机通路做到了第一名的霸主地位，给震旦通讯非常大的压力。
　　　　扭转产业发展路径
　　因为联强这种公司的存在，对产业还产生了一种巨大的影响力。
　　PC发展到一定时期，品牌机价格一直往下跌，而在人们的头脑中，品牌机的售后服务似乎“先天”就好过兼容机，“先天”比较注重口碑，注重后勤资源这种东西。所以，“兼容机迟早要被取代”渐渐成为一种潮流观点。
　　品牌�