组织能力的"杨三角"-第3部分

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　　合适的组织能力
　　仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，包括焓差、热平衡、噪声在内的170多个实验室，其中仅噪声实验室就有上百个，并且获得了全球最严格的安全检测机构美国保险商实验所（Underwriters　Laboratories　Inc。）的认证。因为有这些投入，格力目前有1　000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有，例如格力能生产在零下25鸆下用普通压缩机制热的空调。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。同样，迈瑞能为客户创造更高的价值，也是因为拥有优秀的管理团队、专业的研发人员和公司在技术研发上的持续投入，1995～1997年，公司致力于研发新一代的产品，两年内没有任何产品上市。虽然面临财务压力，出现资金周转紧张、部分创始人退出的困难，现任董事长徐航等人靠着信心，依然坚持了下来。迈瑞不断地寻求以更快的速度推出第二代、第三代产品，从一个默默无闻、代理国外二流厂商产品的企业起步，从自行研发监护产品入手，扩展为拥有四大产品线的发展规模，击败跨国企业，成为中国市场上的领跑者，并走向海外。中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。
　　无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力董事长朱江洪重视研发和质量，投入大量精力在其中，总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。迈瑞的徐航董事长富有远见，针对跨国公司的弱点和自身的优势，选择中端市场切入，在迈瑞研发新产品遇到困难时不放弃，坚持公司的投入。同时创造良好的工作环境和领导机制，避免出现独揽大权、以我为尊的局面，充分发挥团队的作用，降低了运营风险，确保了企业的稳健成长。比亚迪董事长王传福是个发明家，对技术近乎痴迷，为了搞研发，投入大量资源，毫不吝啬。1996年，王传福担任总经理，月薪4　000元，他却舍得支付6　000～8　000元的月薪招收硕士生、博士生做电池研发，并买了400万～500万元的设备给这些引进的人才使用，当时这些设备在国内很少见，只有两家高校才有。由于王传福在技术上的大力投入，尽管比亚迪在镍镉电池行业起步时间较晚，但在短短两年之后，就拉开了和国内同行之间的距离，并成为首批进入锂电池生产领域的内地厂商。王传福强调企业不能急功近利，而要注重中长期的发展，因此公司进入任何一个产业，一定会建立庞大的研发部门，把核心技术搞懂搞透。王传福认真钻研的精神影响了公司的员工。正是有了这样的钻研精神，比亚迪才敢于进军汽车行业，才有了F3的诞生，才有了双模电动汽车这一高科技和低成本相结合的创新产品。
　　如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池、爱多这样的企业曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上了灭亡之路。在房地产行业里，顺驰没有充分考虑到外在经营环境存在的风险，不顾自身财务和管理能力所限，一味追求超高速的发展速度，最终迫使领导人孙宏斌出让股权，退出企业。类似的中国企业不胜枚举，它们和前文所述的成功企业形成鲜明对照，引人深思：中国企业究竟怎样才能把握历史赋予的契机，在中国和全球舞台崛起，实现基业长青？
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组织能力：基业长青的基础
虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。这从我在过去十多年与数以千计的中国企业高管互动中可以体会到。绝大多数的高管都认为，与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。但遗憾的是，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。要使员工能力得到真正的提升，制定计划很容易，但是如何获得各级主管的积极投入，在承受业务压力的同时，担负起培养员工的重任却很难；写一些企业核心价值观的标语贴在墙上只要几分钟，但是如何让这些价值观成为员工心中的信念、工作实践中的准则，却很耗时耗力；重画一张组织图很容易，可是完成职位调整，把合适的人放到合适的岗位上，涉及权利的重新分配，却非常棘手。事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。
　　在多年的教学、研究和咨询过程中，我看到组织能力的薄弱是导致很多中国企业失败或受挫的主要原因。这促使我下定决心撰写此书，希望通过此书为中国企业提供打造组织能力的思维框架和工具，并介绍中外优秀企业在打造组织能力上的成功经验，帮助有志于成为行业领先者的中国企业抓住这一历史契机，打造组织能力以配合战略实施，先在中国市场取得成功，进而走向全球，成为世界级的中国企业，乃至世界级的世界企业。
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参考文献
1。　辛本健．中国信心来自哪里＇J＇．人民网—人民日报海外版，2009，2，3．
　　2。　Angus　Maddison．The　World　Economy．IMF。
　　3。　Zeng　Min；　Williamson　Peter．Dragons　at　Your　Door。　Cambridge：Harvard　Business　Press；　2007。
　　4。　蔡，王美艳．劳动力成本上涨与增长方式转变＇J＇．湖北日报，//。　cnhubei。　/200703/
　　

何为组织能力
在第一章中，我们提到中国有很多“烟花企业”，它们能在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力抓住商机、调动资源迅速崛起，但是这些企业却难以持续成功，它们缺乏的不是别的，正是扎实的组织能力。组织能力（organizational　capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点。
　　独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
　　每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。丽嘉酒店面对的是高端尊贵的客户，它的组织能力是卓越服务，无论到全球哪一家丽嘉酒店，你都能享受到同样卓越的个性化服务，这和锦江之星、如家快捷这类以低成本、便利为竞争优势的经济型连锁酒店完全不同。中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
　　为客户创造价值
　　组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。生产汽车的企业很多，但提起丰田，大家都知道它的产品质量有保证。中国是家电生产大国，但是海尔却以服务脱颖而出。假如企业具备的能力很独特，但不是客户所需要的，这些能力不能算是真正制胜的优秀组织能力。
　　超越竞争对手
　　企业的组织能力必须超越竞争对手。格力能成为中国空调行业唯一的“世界名牌”，凭借的是质量。由于它的产品品质高，在中国市场上，它和第二名的销量差距有150亿元（相当于600万台空调）。在微波炉领域，格兰仕以低成本制胜。它持续几年的降价把行业的利润点拉到很低，提高了行业的进入门槛，使很多潜在竞争对手望而却步。在中国市场，迈瑞在产品质量和跨国公司相当的情况下以低成本、定制和服务超越竞争对手，最终在国内市场取得了领先地位。
　　优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
　　在我与众多企业互动的经验中，其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的组织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提高竞争力的契机。
　　

如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由外而内地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2…1）。
　　图2…1　　　组织能力的三角框架
　　（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题：
　　？要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
　　？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
　　？如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
　　（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
　　？什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？
　　？如何建立和落实这些思维模式和价值观？
　　（3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
　　如何设计支持公司战略的组织架构？
　　如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
　　公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
　　如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
　　员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
　　公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
　　这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，